티키타카

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팀장, 팀장 교육, 팀장 수업, 팀장 가이드, 첫 팀장

사태 수습, 개선 도모 등 모든 ‘감당’은 결국 남겨진 조직 및 타 구성원의 몫이 된다는 점에서, 오히려 ‘할복으로 책임을!’은 역설적이게도 책임을 등지는 행동에 가깝습니다.

관리자가 관리만 하는 것이 아닌 실무를 겸해야만 하는 상황에서 이러한 것들을 혼자서 공부하고, 팀의 체계를 갖추고, 이 체계를 다른 팀, 조직과 연계하는 역할은 너무나 큰 부담일 수 있습니다. 그리고 많은 팀 리더들이 이러한 상황을 견디지 못하고 퇴사를 선택합니다.

저는 3년간 조직을 운영하면서 그리고 티키타카라는 서비스에 구글, 넷플릭스, 아마존, MS, 애플의 관리 방식을 연구해 시스템화시키면서 이런 주제에 대한 연구를 수년째 해오고 있습니다. 제가 해온 고민이 초보 리더, 초보 팀장들에게 많은 도움이 될 수 있다고 믿고 있습니다.

성과관리에서는 적시성이 중요합니다. 적시성이 만족될 때 구체성과 객관성을 충족할 확률 또한 함께 높아집니다. 긴 단위의 결산 및 본격적인 원온원 미팅 뿐만 아니라, 일상적으로 주고 받는 피드백과 주간회의 또한 훌륭한 성과관리의 기회인 셈입니다.

조직을 성공으로 이끌기 위해 필요한 것은 막연한 환상과 기대가 아니라 끈질긴 고민과 경험을 통해 세워둔 기준이다.

시장에서 OKR을 제공하는 모든 서비스가 O에 Objective를 적고 KR에 Key Results만 적으면 어디서나 OKR이 마법처럼 운영될 것처럼 이야기하지만, 사업을 조금만 해보셨다면 다들 아시잖아요? 절대 그렇게 되지 않는다는 것을.

싱가포르의 국가 펀드인 테마섹은 우리나라의 모태펀드와 다르게 단순히 수익률로 평가하지 않는다. 얼마나 도전적인 아이템에 투자를 했는지, 시장 전체에 어떤 영향을 미쳤는지 등 정성적인 요소를 고려해 평가한다. 나는 이들이 맞고, 우리는 틀리다고 생각한다.

알다시피 회사는 규모가 커질수록 일이 분화된다. 큰 규모 내에서도 일부 조직은 Agile 하게 움직일 수 있겠지만 그렇지 않을 확률이 더 높다. 그리고 이런 회사들은 시장 상황에 따라 Agile 비율을 줄이고 유지보수, 개선에 집중할 여지도 많다.

비약적으로 성장하는 기술을 인간의 정신적 성숙이 따라갈 수 없는 세상이 왔다. 기술의 발전보다 기술의 활용에 대한 인문학적 논의가 더 어렵고 중요해지는 세상이 되었다. 그리고 이러한 질문은 단순히 사회에 국한되는 것이 아니라, 이 사회를 지탱하는 기업과 개인에게도 어김없이 적용될 것이다.

거창하게 누군가를 돕고 싶다는 생각에서 시작하기 보다는 우리의 생생한 경험담을 그대로 담고 싶었어요. 그래야만 힘이 들어가지 않고 우리가 겪은 일들을 더 잘 기록할 수 있을 거라 생각했거든요.

짬짬이, 그저 자투리 시간을 활용하고 있다고 생각했는데 막상 까보니 수면 시간에 버금가는 시간을 쏟고 있었던 경험이 있습니다.

오랜 시간 행복하지 않은 사람들에 대해 고민을 했었다. 저 사람은 왜 행복하지 않은가. 저 사람은 왜 행복한가. 여러 사람과 대화를 나누고, 나름대로 내린 결론은 어떻게 해야 행복할 수 있는지 모르는 사람이 대부분이라는 것이었다. 행복이라는 목적지는 있는데 어느 방향으로 가야 할지, 무엇을 타고 가야 할지 전혀 모르고 있었다.

난 기본적으로 착하지 않다. 그냥 날 믿고 따라와 준 팀들에게 어떻게든 서비스를 성공시켜서 보답하고 싶고, 우리 서비스가 완벽하지 않을 때부터 믿고 사용해 주신 팀들에게 정말 좋은 서비스로 보답하고 싶을 뿐이다. 그리고 그러려면 누군가의 도움을 받아야 하고, 도움을 받으려면 먼저 도움을 주어야 한다.

저 또한 그러했고, 많은 분들이 ‘계획은 지켜야만 의미가 있다’는 강박을 가지고 있습니다. 그러다보니 구체적인 시간 계획을 세우는 것에 부담과 스트레스를 느끼게 됩니다. 그러나 ‘계획을 완벽히 지키는 것’은 자연스레 발현되는 현상이지 목적이 아닙니다.

팀원들이 ‘자발적으로’ 무엇을 하고 있는지 공유하도록 하기 위해서는 공유를 통해 얻을 수 있는 이익이 있어야 하며 공유에 들어가는 비용이 충분히 낮아야 합니다.

나이와 경험, 학력과 전문성 성공 확률을 높여줄 순 있다. 그런데 더 거시적으로 확률을 생각해 보면, 나이와 경험, 학력과 특정 분야에 대한 전문성을 쌓을 시간에 사업 자체에 대한 전문성을 쌓는 게 훨씬 더 크게 확률을 높여준다. 나는 지금 누구보다 크게 확률을 높이고 있다.

우리 팀이 진행한 프로젝트에도 엔딩 크레딧이 있다면 나 스스로의, 그리고 팀원들의 기여에 대해 한 차례 더 되새기며 좀 더 많은 주인의식과 소속감을 느낄 수 있지 않을까요?

성공에서는 배울 게 없을지 몰라도 실패에서는 늘 배울 게 있다는 말이 맞는 게, 나는 지금 이때의 경험을 활용하여 의사결정을 하고 있다.

피드백은 일회적인 행사도 아니고, 한 두명의 힘으로 완성될 수 있는 부가요소도 아닙니다.피드백은 지속적인 조직 문화의 영역에 속합니다.

OKR은 단순한 성과 평가 도구를 넘어 조직문화를 관통하는 하나의 철학이며, 그 핵심은 ‘각자가 스스로 도전적인 목표를 설정’하는 데 있습니다.

가장 경계해야 하는 실패 유형은 ‘결론 없는 주간회의’입니다. 주간회의는 ‘지난 주의 계획과 실행은 어떠했고, 그래서 이번 주에는 무엇을 할 것인가’에 대해 구체적으로 공유하는 자리여야만 합니다.

성과 관리를 위해서는 내재적 동기에 주목하여야 하며, 이를 위해서는 구성요소들에 대한 각 구성원과 조직 차원의 꾸준한 노력이 함께 필요합니다.

우리가 하루의 대부분을, 나아가서는 인생의 대부분을 일터에서 보내는 것 역시 부정할 수 없는 사실입니다. 그렇기에 일과 회사는 ‘단순히 돈을 벌기 위한 생계의 수단’ 이상의 의미를 지닙니다.누군가의 직업은 결국 그 사람의 일상 그 자체이기 때문입니다.

‘돈’으로 대표되는 외재적 동기만이 능사가 아니라는 것은 분명한 사실입니다. 정서적인 만족과 연결되는 내재적 동기의 중요성은 이미 다수의 실증연구를 통해 증명된 바가 있습니다.

우선 ‘조직으로부터 받아갈 수 있는 것들’에 대해 생각해볼 필요가 있습니다. 우리는 월급, 복리후생, 성과급과 같은 외재적 동기로만 움직이지 않습니다. (물론, 그것 또한 너무나 중요합니다.) 자아실현 및 효능감, 성장에서 비롯한 만족과 같은 내재적 동기가 함께 작용합니다.