티키타카로 Employee Experience (EX) 강화하기

요즘 직원들은 조직 생활에서 단순히 급여만 받고, 시키는 일만 하는 기계가 되길 원하지 않습니다. 더 많은 의견을 표현하고 조직에서 하는 일이 자신의 커리어 성장에 도움이 되기를 바랍니다.

이러한 환경 속에서 조직 구성원의 조직경험을 의미하는 Employee experience(EX)에 대한 중요성이 커지고 있습니다. 조직 구성원들이 이를 중요한 이슈로 생각하기 시작했으며, 직접적으로 구성원의 몰입과 조직의 성과에 영향을 미칩니다.

[직원들의 생각]

팬데믹 이전에 설문조사에 따르면 52%의 직원만이 EX를 중요 요소로 생각했습니다. 하지만, 팬데믹을 거치면서 이 숫자는 92%로 증가했습니다. MZ 세대 중 75%는 구직 시 EX가 어떻게 제시되고 있는지를 의미하는 EVP(Employee Value proposition)를 고려한다고 답했습니다.

해당 용어 자체는 국내에서 생소하지만, 용어가 정립되지 않았을 뿐 관련된 니즈는 만연해 있습니다. 실제로 티키타카 서비스를 고도화시키기 위해 만났던 수많은 실무자들은 그 표현은 달랐지만, 모두 Employee Experience에 대한 이야기를 하고 있었습니다.

[Employee Experience(EX)란?]

그렇다면 이 Employee Experience란 무엇일까요?

Employee experience는 조직의 구성원이 조직에 관심을 가진 순간부터 퇴사를 하는 순간까지의 여정을 의미합니다. 단계별로는 ‘관심 - 고용 - 온보딩 - 몰입 - 발전 - 퇴사’의 여정으로 구성됩니다.  각 단계에서 직원들이 얼마나 빨리 적응하고, 몰입하며, 역량을 발전시키는지가 조직의 성과에 큰 영향을 미칩니다.

미국에서 진행된 Employee experience에 대한 중요 요소에 대한 연구에서는 다음과 같은 내용들이 포함되었습니다.   

나 스스로 판단해 일에 완전히 몰입할 수 있는 환경이 되면 좋겠다.

내가 배우고 성장하고 내 잠재력을 발휘할 수 있는 환경이면 좋겠다.

제대로된 리더 밑에서 더 많은 것들을 배우고 싶다.

내 커리어 안에서 목표와 의미를 찾고 싶다.

내가 하는 일이 가치가 있다는 것을 확인하고 싶다.

조직에서 강력한 소속감을 느끼고 싶다.

내가 원하는 공간에서 효율적으로 일할 수 있도록 하이브리드 업무를 지원해주길 바란다.

흥미롭게도 저희가 만난 한국의 실무자들 또한 위 인터뷰 내용과 유사한 기대를 조직에게 가고 있었습니다. 

 1. 본인이 하고 있는 일의 의미를 스스로 찾고
 2. 그 일에 더 몰입해서 성과를 내고
 3. 그 과정에서 리더에게 배우며, 성장하고 싶다.

위 내용들이 인상적인 이유는 “실무자들이” 원하는 내용이 조직의 “관리자들이” 원하는 내용과 상당 부분 일치하기 때문입니다.

[현재 조직의 상황]

그러면 조직에서는 이러한 실무자들의 니즈를 잘 충족시키면서 서로 윈-윈 하고 있을까요? 아닙니다. 저희가 인터뷰한 100명이 넘는 실무자들 중 92%는 퇴사와 재입사를 통해서도 본인들의 성장 욕구를 충족시켜주는 회사를 찾지 못했다고 답했습니다.

조직에서는 이 문제에 대해 어떻게 생각하고 있었을까요? 저희가 인터뷰한 300명이 넘는 회사의 C-Level들은 조직원들과 반대로 이러한 요소들이 잘 갖춰져 있다고 믿고 있었습니다. 이처럼 조직 내 상황에 대한 몰이해가 문제를 방치하게 만들고 있었습니다.

실제 미국의 Blink와 Haiilo 등에서 진행한 통계 자료에서도 ‘비전과 미션에 대한 공유가 원활한가’, ‘커뮤니케이션에 문제가 있다고 느끼는가’ 등의 항목에서 경영진과 실무자의 답변 차이는 70% 이상이었습니다. 커뮤니케이션에 대해 실무자들은 굉장한 어려움을 겪고 있음에 반해 경영진들은 그러한 어려움이 없다고 생각하고 있었습니다.

그리고 이러한 차이는, 당연하게도, 조직의 생산성에 악영향을 미치고 있었습니다. Haiilo의 설문조사에 따르면, 실무자의 약 30%가 고용주를 신뢰하지 않는다고 답했습니다. 이러한 문제들이 쌓여 전세계적으로 직원 참여도가 최근 41%에서 37%로 하락했으며, 앞으로 더 하락할 것으로 예상됩니다.

[티키타카가 해결하고자 하는 문제]

티키타카는 처음부터 Employee experience를 향상 시키는데 도움을 주는 플랫폼이 되고자 했던 것은 아니었습니다. 다만, 두 번의 구조조정 과정을 거치면서 ‘왜 경영진의 이해와 조직원의 이해가 이렇게 다를까?’를 고민했고 이 문제를 해결하고자 했습니다.

첫 번째 외부 투자자 자격으로 구조조정을 진행할 때는 조직원들이 조직의 상황에 대해 이해도가 낮고 위기의식을 느끼지 못하는 것의 책임이 각각의 조직원에 있다고 생각했습니다. 그들이 책임감이 부족하다고 생각했습니다. 한 명 한 명을 인터뷰 할 때마다 직원들에 대한 분노가 솟아 올랐습니다. 혼자서 고군분투하는 대표님이 안쓰럽다는 생각을 하며 구조조정을 마무리 지었습니다.

두 번째 저희 회사의 대표 자격으로 구조조정을 진행했습니다. 그리고 이 과정에서 또한 퇴사자 인터뷰를 진행했습니다. 구조조정 대상이었던 네 명의 직원 모두 제가 정말 여러 번 전달했던 회사의 지향점과 현재 상황 등에 대해서 처음 듣는 사람처럼 행동했습니다. 네 명이 모두 같은 이해도를 가지고 있으니, 모든 문제는 저에게 있다고 생각하게 되었습니다. 저는 더 많이 그리고 자주 그들이 회사에서 하고 있는 일의 의미를 찾게 해주었어야 했고, 이 과정에서 성장하도록 도와야 했습니다. 하지만 그런 리더가 되지 못했습니다.

이 과정을 겪으며, 티키타카 시스템을 통해 다음과 같은 목표를 달성하고자 했습니다.   

 1. 회사가  지향하는 바를 모든 구성원이 늘 알 수 있도록 한다.
 2. 회사가 지향하는 바와 조직 내 모든 업무가 연결되고 이를 항상 확인할 수 있도록 한다.
 3. 서로가 하는 일에 대해 공유하고 이를 통해 소통 문제가 없도록 한다.
 4. 업무에 대한 평가와 피드백을 바로바로 제공하고 이를 통해 직원을 빠르게 성장시켜 동일한 인력으로 조직의 성과를 높일 수 있도록 한다.

위 목표를 기반으로 티키타카에는 다음과 같은 내용을 고도화하고 있습니다.  

 1. 연간 - 월간 - 주간 회의 및 일일 스케줄러(데일리 스크럼) 공유

• 조직에 미션에 해당하는 연간 목표를 설정할 수 있는 연간 회의 기능

• 연간 목표를 기반으로 월간 목표를 수립할 수 있는 월간 회의 기능

• 월간 목표를 기반으로 매주 각 구성원의 업무를 분배할 수 있는 주간 회의 기능

• 주간 회의에서 분배 받은 업무를 기반으로 팀원에게 공유되는 스케줄러 (데일리 스크럼 팀 공유)

 2. 팀원 각각이 스케줄러에 작성한 내용을 활용한 목표 관리

조직의 연간 목표부터 Cascading되어 만들어진 조직원의 일일 목표는 자동으로 팀에 수합되어 목표관리가 가능합니다. 목표 달성을 위해 각각의 직원들이 어떤 업무를 했는지, 얼마만큼의 시간을 썼는지 실시간으로 확인할 수 있고 스케줄러 데이터를 수합해 자동으로 주간 보고서와 월간 보고서를 만들어줍니다.

 3. 팀원의 스케줄러 공유

조직 내에서 서로가 무슨 일을 하는지 모릅니다. 이 때문에 소통의 과정에서 비효율이 발생합니다. 뭐하는지 물어봐야 하고, 물어보는 것이 껄끄러워 소통을 피합니다. 팀원의 스케줄러가 서로에게 공유되면 이러한 문제가 해결됩니다. 시스템 상에서 서로의 일정을 확인할 수 있으면, 재택근무에서 오는 문제들도 해결할 수 있게 됩니다.

 4. 팀원의 업무에 대한 주간 단위 평가 및 피드백 그리고 데이터 기반 1on1 미팅

스케줄러에 기록된 데이터가 모여 만들어진 주간 보고서로 팀원의 업무에 대한 평가와 피드백을 제공합니다. 그리고 이 평가와 피드백 데이터를 기반으로 1on1을 진행할 수 있어, 실질적으로 팀원의 성장을 이끌어내는 1on1 미팅이 가능하게 합니다.

티키타카를 발전시키는 과정에서 수많은 경영진과 실무자를 인터뷰하고, 연구 자료들을 읽으며 확신한 것은 경영진과 실무자가 하는 게임은 제로섬이 아니라는 것입니다. 두 이해관계자가 함께 성장할 수 있는 방법은 너무나 명확합니다.

그러나, 경영자는 실무자가 ‘관리와 감시’의 대상이라 생각해 제한적으로 정보를 공유하거나, 실무자를 위하는 척 연기를 하고, 실무자는 경영자들이 하는 말들을 ‘입에 발린 말’정도로 생각하고 앞에서만 동조하는 척을 하는 등 서로에 대한 뿌리 깊은 불신으로 인해 이 명확한 목표를 실현하는데 실패하고 있는 상황입니다.

이러한 불신에서 오는 오해는 노력으로 해결되는 문제가 아닙니다. 서로를 불신하는 것과 무관하게 잘 갖춰진 시스템이 있으면 됩니다. 서로에 대한 신뢰는 없어도 시스템에 대한 신뢰가 이러한 문제를 해결할 수 있기 때문입니다.

티키타카를 조직에 도입하고, 이러한 시스템을 조직에 정착시키시길 바랍니다. 그리고, 조직원들이 Employee experience를 고민하며 선택할 때 우위에 있는 조직이 됨과 동시에 조직원을 동기부여하고 빠르게 성장시켜 경쟁에서 승리하시길 바랍니다.