"리더의 성과는 리더가 영향을 미치는 모든 성과의 합이다."
(Andrew Grove)
저는 리더의 역할에 대해 이것보다 더 잘 함축하고 있는 문장을 아직까지 발견하지 못했습니다. 누군가에게 리더의 역할을 맡길 때에는 그에게 단순히 실무적 성과를 기대하는 것이 아니라, 그를 통해 누군가의 실무적 성과 또한 향상되기를 바랍니다. 다시 말해, 리더라는 역할을 부여받는 순간 자신이 가지고 있는 모든 수단과 방법을 레버리지하여 성과를 창출해야 한다는 것입니다.
하지만 리더가 되기 전까지는 이런 역할을 부분적으로 밖에 해보지 못했고, 연습할 기회도 받지 못했을 것입니다. 그럼에도 불구하고 리더라는 역할을 맡기는 사람이 기대하는 것은 나에게 주어진 권한을 레버리지하여 팀의 역량을 최대치로 이끌어내는 것이기에 이러한 역할을 해내야만 하고, 저는 오늘 글에서 그 방법에 대해 설명드려보고자 합니다.
이 역할을 "잘" 해내기 위한 방법은 크게 세 가지로 압축할 수 있습니다.
1. 팀의 업무 프로세스 이해하기
2. 목표 관리와 정기적인 검토 시스템 갖추기
3. 팀원을 동기부여하고 성과관리하기
1. 팀의 업무 프로세스 이해하기
가장 먼저 해야 할 것은 업무의 프로세스를 이해하는 것입니다. 현재 이 팀은 목표를 달성하기 위해 어떤 프로세스로 일하고 있는지를 파악해야 합니다.
[팀원 각자의 역할 파악]
대부분의 팀에는 각자가 맡은 역할이 있습니다. 처음 리더가 되면 각 팀원이 어떤 역할을 맡고 있으며, 그 역할을 어떤 방식으로 수행하고 있는지 파악해야 합니다. 각 팀원의 역할을 파악하고 있어야 업무량이 늘어나거나 기한에 쫓길 때 업무를 재조정하고, 필요한 추가 인력을 필요한 곳에 배치할 수 있기 때문입니다. 평시를 대비하기 위함이 아닙니다. 예기치 못한 이슈로 업무가 몰리거나 일정이 촉박해지는 상황이 올 것입니다. 리더는 미리 팀 사정을 파악하고 있으면서 이러한 이슈가 닥쳤을 때 객관적으로 파악하고 가장 먼저 해결책을 찾을 수 있어야 하는 자리입니다. 팀 사정을 모르면 문제 상황에 대한 진단조차 불가능합니다.
[팀원의 업무 간 영향 지도 파악]
여기서 끝이 아닙니다. 이렇게 파악한 팀원 각자의 역할들이 서로의 역할에 어떻게 영향을 미치고 있는지 파악해야 합니다. 팀원의 업무 간의 연관성을 파악해야 합니다. 이유는 간단합니다. 서로 영향을 미치는 업무는 연쇄작용으로 인해 예상한 것보다 큰 문제를 야기할 수 있기 때문입니다. 조직의 업무는 생각보다 복잡해서 내가 하는 일이 100% 독립적으로 존재하는 경우는 거의 없습니다. 그렇기에 각자의 업무 연관성을 미리 파악해 리스크를 가늠할 수 있어야 하며, 심각한 문제 상황을 야기할 수 있는 것들은 미리 조정해야 합니다.
이 작업은 처음 리더가 되었을 때 가장 먼저 해야 하는 작업이지만, 가장 먼저 끝나는 1회성 작업은 아닙니다. 처음에 프로세스에 대한 구조를 확인한 뒤, 실제 업무를 진행하면서 이 프로세스에 대한 정량적 수치를 계산해야 합니다. 팀 리더를 하는 시간이 지나고, 경험 자산이 쌓일수록 이 정량적 수치의 정확성을 향상해야 합니다.
2. 목표 관리와 정기적인 검토 시스템 갖추기
이전 글에서도 이야기 나눴듯이 목표 관리는 중요합니다. 이 전에는 조직 전체의 목표를 달성하기 위해 팀 목표를 설정하고 관리하는 것에 초점을 맞췄다면, 이 글에서는 그렇게 세운 목표를 달성하기 위해 어떻게 팀원과 목표를 분배하고 관리할 것인지에 대해 이야기 나눠보겠습니다.
앞선 업무 프로세스에 대한 이해를 통해 팀을 이해했다면, 이것을 가지고 목표를 설정해야 합니다. 먼저 조직의 목표 달성을 위해 우리 팀이 달성해야 하는 목표를 확인하고 이를 팀원과의 회의를 통해 각자의 팀원들이 달성해야 하는 목표로 또 한 번 Cascading 하는 과정이 필요합니다.
사실 프로세스에 대한 이해가 받쳐져 있다면 팀의 목표 달성을 위해 팀원 개개인의 목표로 Cascading 하는 것은 크게 어렵지 않습니다. 더 중요한 것은 지속적인 검토 시스템을 통해 목표를 관리해야 한다는 것입니다.
[지속적인 업무 진행 상황 공유]
업무 프로세스에 대해서 1차적으로 파악했다면, 실제 업무를 진행하면서 이 프로세스에 대한 정량적 수치를 계산해야 한다고 했습니다. 그리고 정량적 수치는 주기적인 업무 진행 상황 공유를 통해 점진적으로 계산해 낼 수 있습니다.
목표를 설정해 두고, 목표 마감기한이 다가와서 업무 정도를 파악하는 것이 아니라, 정기적인 검토 시스템을 갖춰 진행 상황과 목표 설정 시기에는 고려하지 못했던 이슈들을 파악하고 추가된 정보까지 고려해 일정과 방법을 미세조정해야 합니다. 우리가 목표를 설정할 때는 그 프로젝트에 대한 정보가 가장 적은 시기입니다. 프로젝트를 진행하면 할수록 프로젝트에 대한 정보가 더 많이 나올 텐데 이것들을 외면하고 최초의 계획대로 가는 것은 비효율적인 방향입니다. 정기적인 검토를 통해 목표만 세울 때에는 블랙박스였던 영역을 채워나가야 합니다.
그리고 이 과정에서 팀이 약한 부분과 잘하는 부분 그리고 새로운 프로젝트를 할 때 고려해야 할 것들에 대한 데이터가 지속적으로 확보될 것입니다. 이렇게 확보한 데이터는 팀의 지식 자산으로 관리해야 합니다.
3. 팀원을 동기부여하고 성과관리 하기
결국 리더의 성과는 리더가 영향을 미치는 모든 성과의 합이기에 팀원들이 성과를 내주지 못하면 리더의 성과 또한 없습니다. 그렇기에 '2. 목표 관리와 정기적인 검토'의 과정에서 팀원을 동기부여하고 성과를 관리하는 것이 동시에 이루어져야 합니다.
상대적으로 경험이 많고 팀 업무 프로세스에 대한 이해도, 전체 목표에 대한 정보량이 많은 리더에 비해 팀원은 작은 이슈에도 불안해질 수 있습니다. 본인이 통제하지 못하는 것에 의한 이슈는 실제 것보다 더 크게 느껴지기 때문입니다. 그렇기에 정기적인 검토의 과정에서 팀원이 마주한 예기치 못한 이슈와 이에 대한 해결 방법에 대해 공감대를 형성하고, 변경된 목표를 향해 달려갈 수 있는 환경을 만들어주어야 합니다.
[주기적인 성과관리]
그렇기에 리더는 주기적인 성과관리를 진행해야 합니다. 성과관리는 단순히 평가를 이야기하는 것이 아니라, 목표한 것에 맞게 업무가 잘 진행되고 있는지, 계획 단계에서 고려하지 못한 이슈가 발생하진 않았는지, 발생했다면 어떻게 해결하고 있는지, 해결을 못했다면 어떻게 해결할지 같이 고민해야 합니다.
실무자들은 가지고 있는 정보가 한정되어 있거나, 문제에 대한 대처 방법을 모르거나, 본인의 업무가 팀 전체에 미치는 영향과 우선순위에 대한 이해가 부족할 가능성이 높습니다. 그렇기에 리더가 주기적인 성과관리 과정을 통해 이러한 상황을 진단하고 해결책을 제시해주어야 합니다. 이러한 피드백의 과정을 통해서 목표를 달성하는 과정에서 성장하고 더 높은 성과를 이룩할 수 있도록 도움을 주어야 합니다.
많은 내용을 담았지만, 가장 중요한 키워드를 뽑으라면
"주기적인"과 "시스템"입니다.
"주기적인"
주기적으로 목표에 대한 체크와 성과관리를 통해 팀 전체의 목표 진행 상황에 대한 이해와 각 팀원에 대한 성과관리를 진행해야 합니다.
"시스템"
그리고 이런 것들은 해야 한다는 마음가짐만으로는 눈에 닥친 업무들에 밀려 간과할 수 있는 부분이 많기 때문에 시스템을 통해 체계적으로 이루어져야 합니다. 그리고 이 체계 안에 조직의 경험 자산에 대한 정량적 수치를 쌓아둘 수 있으면 더할 나위 없습니다.
저희 티키타카는 주간회의 기반 성과관리 시스템입니다. 저희는 "주기적인"이라는 키워드를 "주간회의"라는 채널로 통일시켰고, 여기서 팀과 팀원의 목표를 공유하고, 미세 조정한 내용을 확인하고 이 내용들이 데이터로 전환되어 조직의 경험 자산으로 쌓아둘 수 있는 시스템을 구현하였습니다.
조직의 시스템이 필요하고, 새로운 리더가 따라 할 수 있는 기반 시스템이 필요한 조직이라면 티키타카 도입을 검토해 보시길 권유드립니다.