내 일을 사랑하는 다섯가지 이유
조직 전체와 구성원 각자의 성과를 관리하기 위해서는 내재적 동기의 구조에 대해 이해하고,
이를 조직 문화 및 시스템에 적극적으로 반영할 필요가 있습니다.
그 상관관계를 전적으로 부정할 수는 없겠지만,
내재적 동기가 금전적인 보상 및 인센티브와 비례하지는 않는다는 것만은 분명합니다.
내재적 동기는 결과로 주어지는 외부로부터의 물질적인 보상이 아닌
각자가 자신의 업무 과정 자체에 대해 가지는 열정과 흥미에서 비롯하기 때문입니다.
내재적 동기는 크게 자기계발, 자율성과 책임감, 업무의 중요성과 의미, 도전과 성장 기회, 사회적 관계의 다섯 가지로 분류할 수 있습니다.
1. 자기계발
각 구성원들은 크고 작은 자기계발 욕구를 가지고 있으며, 새로운 기술을 배우거나 기존 역량을 고도화하는데 흥미를 가지고 있습니다.
저난이도의 단순 반복 작업만이 끝없이 이어진다면 업무에 대한 흥미는 점점 떨어질 것입니다.
다양한 유형의 프로젝트를 맡아 업무 역량의 스펙트럼을 확장할 기회가 주어지거나, 특정 분야 내에서의 깊은 전문성을 확보할 기회가 주어진다면, 구성원들은 업무에 좀 더 깊게 몰입할 수 있습니다.
2. 자율성과 책임감:
자주 인용되는 ‘주인 의식’과 연결되는 개념입니다.
각자가 담당하는 바가 명확한 동시에 해당 업무에 대해 자율적인 의사 결정을 할 수 있을 때 비로소 책임감을 가질 수 있으며, 이는 곧 내재적 동기의 강화로 이어집니다.
지나친 마이크로 매니징, 경직된 상명하복 구조 등 실무자의 결정권이 박탈당한 상황이 이어진다면 업무에 대한 몰입도 역시 자연스레 떨어질 것입니다.
조직이 직원들에게 자율성을 부여하고 책임감을 장려한다면, 직원들은 더욱 열정적으로 업무에 참여할 가능성이 큽니다.
3. 업무의 중요성과 의미:
무언가가 가지는 ‘의미’를 이해함으로써 그 대상을 더욱 소중히 여길 수 있습니다.
직원들은 자신의 일이 조직의 목표 달성에 어떠한 기여를 하는지, 나아가서는 사회에 어떻게 영향을 미치는지 이해하고 싶어합니다.
업무가 가지는 의미와 중요성에 대한 납득이 없다면 번아웃, 무기력증, 허무로 이어질 위험이 있습니다.
조직이 추구하는 바가 의미 있는 것으로 느껴질 때, 그리고 각자가 맡은 역할이 조직의 활동에 중요한 기여를 한다고 느낄 때 구성원들은 자신이 맡은 업무를 보다 사랑할 수 있게 됩니다.
4. 도전과 성장 기회:
달성이 불가능하지 않으면서도 노력과 몰입을 요하는 도전을 통해 우리는 성장감을 느낄 수 있습니다.
이는 직장과 업무에서도 동일하게 적용되어, 구성원들은 도전적인 과제를 맡아 성장 기회를 가짐으로써 내재적 동기를 느낄 수 있습니다.
무난함과 단조로움만이 끝없이 이어진다면 정체, 우울의 부정적인 감정에 잠식될 위험이 있습니다.
새로운 도전은 그 자체로 열정에 불을 붙이며, 그 과정에서 일어나는 스스로의 역량을 향상시키기 위한 노력 또한 몰입감을 강화합니다.
5. 사회적 관계:
인간은 사회적 동물이며 우리는 다양한 관계 속에서 살아갑니다.
조직 내에서의 협력 및 소통은 자기계발 및 성장에 도움이 될 뿐만 아니라, 그 자체로 내재적 동기에 기여합니다.
내가 존중할 수 있는 팀원으로부터 받은 인정은 자존감을 높이며, 그들과의 상호작용은 조직 공동체에 대한 깊은 소속감과 애착으로 이어집니다.
조직 그 자체, 함께 하는 팀원들, 그리고 업무는 긴밀하게 연결되어있기 때문에, 팀원과 좋은 관계를 맺지 못한다면 조직 및 업무에 대해서도 좋은 감정을 갖기 어렵습니다.
‘같이 일하고 싶은 사람’과 일할 수 있을 때, 긴밀하게 협력하고 소통하는 동시에 적절한 긴장감을 유지할 수 있을 때 구성원들의 내재적 동기는 강화됩니다.
위 다섯 요소들은 서로 상호 보완적이며 두 가지의 공통점을 가지고 있습니다.
첫 번째는 조직 차원에서의 노력이 필요하다는 것입니다.
당사자의 마음가짐이 전제가 되어야겠지만 그것만으로는 부족합니다.
당찬 포부와 함께 합류했던 구성원이 거듭된 좌절 및 인지부조화로
결국 조용한 사직을 선택하는 상황이 드물지 않게 발생하곤 합니다.
역으로 큰 뜻없이 입사했던 구성원이 자연스레 조직 문화에 동화되어
업무에 대한 높은 애착과 몰입을 가지게 될 수도 있습니다.
구성원들이 조직과 업무에 녹아들어 마음껏 내재적 동기를 추구하기 위해서는,
먼저 조직 차원에서 그럴 수 있는 환경을 마련하여야만 합니다.
두 번째는 꾸준한 관리가 필요하다는 것입니다.
형식적인 전달, 일시적인 캠페인으로는 활성화 상태를 유지할 수 없습니다.
불씨를 꺼트리지 않고 유지하기 위해서는 주기적으로 장작을 넣어줘야만 합니다.
마찬가지로 크고 작은 소통, 피드백, 의미 부여가 있어야지만
빠른 속도로 흘러가는 업무 흐름 속에서 내재적 동기를 잃지 않을 수 있습니다.
요약하자면,
성과 관리를 위해서는 내재적 동기에 주목하여야 하며,
이를 위해서는 구성요소들에 대한 각 구성원과 조직 차원의 꾸준한 노력이 함께 필요합니다.
지금까지 4편의 글을 통해 성과관리를 위한 ‘무엇을?’과 ‘왜?’를 알아보았습니다.
그렇다면 다음 질문은 ‘어떻게?’가 되어야 할 것입니다.
어떻게 구성원들의 내재적 동기를 활성화하고 유지할 수 있을까요?
티키타카는 그 정답을 ‘주간회의’에서 발견하였습니다.
다음 글에서는 성과관리/동기부여의 수단으로 주간회의를 채택한 이유와
티키타카가 어떻게 주간회의를 발전시키려 하는지에 대해 이야기하겠습니다.
이번 주도 다들 행복하시기를 응원합니다 :)