실리콘밸리는 어떻게 일하나요

Summary

Bottom-up Culture

• 기대치를 합의한다 : 실무자와 관리자 사이에 프로젝트의 진행 방식, 결과, 책임에 대한 기대치를 정확하게 잡고 일을 시작한다. 모든 절차와 의사결정의 기준점으로 사용한다.

• 데이터 기반의 결정을 내린다 : 작고 저렴한 규모의 실험을 통해 여러 가설을 세운다. 하나하나 증명해나가면서 제품 아이디어에 대한 확신을 키운다.

• 배움 역시 성공이다 : 가설 증명과 데이터 수집을 통해 배운 점이 많으면 그 자체를 성공으로 판단하기도 한다. 지속적인 시도, 더 나은 결과를 찾아가는 환경을 만드는 것이 bottom-up 방식의 존재 이유.

• 모든 결정은 데이터를 기반으로 한다 : 데이터는 단지 숫자가 아니다. market insights, usable data, qualitive data까지 모든 것을 포함하는 용어이다. 알고 있는 데이터와 실험 등을 통해 찾아야 하는 데이터를 분류해서 프로젝트에 대한 확신을 조금씩 높여나간다.

• 서로 합의한 impact를 바탕으로 업무를 진행한다 : 프로젝트에 대한 소통은 action보다는 impact에 초점을 맞춘다.

• 장애물(blocker)를 객관화한다 : 너의 힘으로 모든 것을 해결하라가 아닌 너에게는 장애물을 예측하고 도움을 요청할 책임이 있다는 메시지를 강조해야 한다. 장애물에 대한 소통을 할 때, ‘피해자’’가해자’의 프레임을 버리고 객관적으로 해당 업무를 성공시키는데 필요한 것이 무엇인지를 뚜렷하게 전달한다. 듣는 사람도 자신이 어떤 행동을 취해야 하는지 분명히 알 수 있다. → 일의 성공 관점에서 사고하고 전달하는 것도 중요하지만, 가장 중요한 것은 듣는 이의 관점에서 사고하고 전달할 줄 아는 것임. 돌이켜보면, 나는 내 입장을 전달하는 것에 그치고 결과에 실망했음. 내가 원하는 것이 타인이 내가 원하는 대로 행동하도록 바꾸는 것(설득 → action)이라면, 다르게 접근해야 함. 이러니저러니, 일단 설득은 나의 주관적인 관점보다는 객관적인 입장에서 스토리텔링하는 것이 승률이 높은 듯.

• 성장 마인드셋 : 너무 큰 목표보다는 ‘상반기에 가설 세팅과 증명에 대해 배우는 것을 목표로 하겠어’와 같은 나의 팀의 목표와 내 커리어의 목표를 ‘배움’에 집중하게 했다. → Market과 Customer에 대해 배우는 것을 목표로 해야겠어! Customer Success를 단축시킬 수 있는 방법을 찾아보자. 나 스스로 고객이 되어서.

• 설득을 위한 접근법 : 이미 많은 디자이너들에게 언급되고 시도되었지만, 그들은 높은 퀼리티의 프로토타입으로 사람들의 마음을 사로잡으려고 했다. 같은 결과물을 상상해도 이에 접근하는 bottom-up의 방법(가설 내용, 테스트 디자인, 팀을 설득하는 스토리텔링)에 따라 프로젝트의 방향과 성공률은 달라질 수 있다. → 분석 대시보드를 만드는 작업도 그러함. 와이어프레임을 완성도 있게 잘 만드는 것도 중요하지만, 어떻게 하면 최소한의 리소스로 이게 임팩트있는 결과물이 될 수 있을지 product → 고객과의 최접점의 메시지를 딜리버하는 mkt팀까지의 관점에서도 상상해보자.

• 요술봉 사고 : 당신에게 요술봉이 있다면 어떤 결정을 내리겠습니까? 이 세상 모든 것이 가능하다면 어떤 일을 하고 싶은지를 그려보도록 지시하는 것. 리더의 지시와 방향을 기다리는 데 익숙해져 있는 새로운 팀원들에게 이 질문을 던져보면, 나중엔 자신의 생각을 잘 정리해서 가져온다. 이 질문은 ‘기회’를 마련해줌으로써 직원들이 완성된 시나리오를 떠올리고 리더와 공유할 수 있는 환경을 조성하기 위함이다. 직원들의 실력과 가치관에 대해 더 잘 알고 그 과정에서 생각하지 못했던 신선한 아이디어를 발굴해내기도 한다. → 모든 팀원들이 주체적이고 확장성있는 사고를 할 수 있고, 장려하는 조직에 있고 싶다. 종종 친구들 중에 회사에 갈 땐 뇌를 빼고 가야해. 안 그럼 나만 힘들어. 라는 농담들을 하는데, 나는 그래도 일터에서 배움과 영감, 몰입해서 성공하는 경험들을 기대한다 ☠️ 우선순위가.. 어렵다…

Feedback Culture

• 피드백의 종류 : 모든 업무는 기대치에서 시작해서 결과라는 목적지로 향하는 과정 중에 수 많은 피드백이 존재함.
• 직원과 회사 : 방향성, 전략, 제도, 만족도
• 직원과 제품 : 제품의 방향성과 퀼리티
• 직원과 직원 : 상호 협업, 개인의 성장과 성과 (upward, downward, peer-to-peer)

• 피드백은 어떻게 하면 더 큰 임팩트를 달성할 수 있을 지에 대한 ‘제안’. 메타에서는 weakness 대신 growth area라는 말을 써서 모든 피드백을 성장의 기회와 수단으로 여긴다. → 오 듣기 좋은 말이다.

• 좋은 피드백의 원칙 : 투명성(transparent), 시의성(timely), 공정성(fair), 친절함(kind), 실행 가능성(actionable) → 상대방을 배려하려는 의도.. 듣는 사람 입장에서 받아들이기 힘든 피드백은 좋은 피드백이 아니다. sometimes I forget about this.. 좋은 피드백은 ‘훈련’해야한다.

• 리더가 보여야 할 모범 : 신뢰 쌓기(팀원들을 인간적으로 알아가려는 노력하고, 자신의 부족한 점을 드러내 보이며 신뢰와 유대를 쌓는다), 먼저 묻기(주기적으로 피드백을 요청한다), 고마움을 표현하기(용기 내서 피드백을 준 사람에게 진심으로 고마움을 표현한다), 사과하기(잘못한 일은 ’바로’ ‘인정’), 모델 삼기(피드백을 준 사람을 공개적으로 칭찬한다), 개선하기(개선 의지와 방안을 보여준다)

• 피드백 받기의 기술 : 경청하기(일단 듣는다), 요점 이해하기(내가 이해한 내용이 맞는지 확인하기), 감정 정리하기(복잡한 감정들은 정리해서 나중에 준비가 되면 말씀드리겠다, 일단 피드백해줘서 고맙다 라고 말하기), 시간을 갖고 되돌아보기(어려운 피드백을 받으면 일단 감정이 가라앉기를 기다린다), 피드백 심각성 이해하기(’개선하기 위해’ ‘배움을 위해’라고 의도를 표현하면서 내가 받은 피드백이 반복적으로 나타나는 패턴인지 동료들에게 묻는다), 의도와 전달 분리하기(’내 의도가 제대로 전달되지 못했구나. 전달 방법을 개선해야겠다’라고 프레임을 바꿔본다) → 과거를 돌이켜보면, 피드백 받기에 기술이 없었다. 부정적인 익명 피드백을 너무 지속적으로 받다보니 스스로 방어적으로 받아들이고, 피드백이 비난처럼 들렸음. 일단 받은 어려운 피드백은 그 자리에서 답하지 않고 내 감정을 정돈하고 답하는 팁은 꽤 좋은 것 같다.

Flat Culture

• agree to disagree and move on : 팀의 리더로서 상기해야하는 문화는 ‘우리는 선호하는 길이 달랐어도 결국 우리 팀의 목표는 동일하다. 이번에 자신이 가고 싶은 길이 아니었어도 순응하고 한 팀이 되어 돕는다.’

Manage Up

• 상사를 돕는다 : 정보 제공(방향성, 강점과 관심사, 업무 결과 기대치, 업무 스타일 기대치, 업무 진행 과정, 업무에 관한 감정과 개인 생활), 도움 요청, 피드백 요청과 제공

• 기대치 확인 : 나와 상사의 기대치가 같은지 수시로 체크한다. 기대치가 정확히 합의되어야 업무 도중 개인적인 갈등이나 오해가 생겨도 풀어나갈 수 있다.

• 상사는 모든 답을 갖고 있지 않다 : 한 사람에게서 모든 문제의 답을 다 찾는다는 것은 비현실적이다. 모든 사람은 각기 다른 강점을 가지고 있기 때문이다. 나의 상사로부터 받을 수 있는 도움 / 다른 멘토로부터 받을 수 있는 도움 / 외부 코치한테 받을 수 있는 도움이 무엇인지 구분하자.

Parallel Track

• procrastination pattern : 할 일은 많고 시간은 제한되어 있을 때 무의식적으로 나름의 순서를 정해서 일을 해결해나가는 경향. 이 때 이 순서를 들여다보면, 어떤 일보다 더 하기 싫은 일, 어떤 일보다 더 하고 싶은 일을 발견할 수 있다. 자신의 에너지 소비가 어떻게 일어나는지, 어떤 일에 가장 큰 보람을 느끼는지, 끊임없이 나의 행동과 감정을 주의 깊게 살펴보라!

• 관리자의 1순위는 팀빌딩 : 세계 최고의 팀을 만들어라. 우리가 해내는 모든 일은 팀을 통해서 이뤄낸다. 팀장이 부재해도 팀원들이 스스로 성과를 낼 수 있는 수준의 팀을 만들어야 한다. people is a long game. 지금 당장 나와 함께 일하지 않더라도 한번 맺은 인연은 나중에 어떻게 될 지 모르는 법이다.

• 어려운 시기일수록 빛나는 관리자의 중요성 : 팀이 없으면 업무의 결과가 없고, 업무 성과가 없으면 회사 역시 존재할 수 없다

Strength Based Culture

• 강점에 대한 메타의 정의 = ‘즐기는 것’ : 강점에 맞는 일은 오랜 시간 지속 했을 때 소비되는 것이 아니라 충전되는 것. 장기간 즐기면서 일할 수 있기 때문에 시간이 지날수록 남보다 배로 강점을 더욱 발달시킬 수 있다.

• 강점의 요소 : 기술, 문제 접근법, 행위(어떨 때 즐거움을 느끼나?), 관심 분야와 가치관(어떤 문제가 심장을 두근거리는가?), 업무스타일(어떨 때 효율이 높나) → 내가 가진 기술(Product를 만들고 ship하는데 필요한 각 영역을 제너럴하게 이해하고 있다.?....음 모르겠고..)/문제 접근법(앞과 유사하게 다양한 영역을 공부한 덕분에 이해관계자와 효과적으로 소통할 수 있다)/행위(일을 되게 만들고, 더 잘하고 싶은 욕심 있는 사람들과 일하는게 즐겁다)/관심분야와 가치관(세상에 없던 경험과 프로덕트를 만드는 일)/업무 스타일(Ownership을 갖고 일할 수 있는 환경. 개인보단 팀으로 일할 때 즐거움. 현안에 대해서 다양한 관점에서 고민하고 나 혼자 할 수 없던 일을 팀으로 해내는 일)

• 나의 강점 찾기 : 회사의 도움, 주변 동료의 도움, 과거 패턴의 분석(‘시간 가는 줄 모르고 한 활동? 내가 한 일 중 가장 자랑스러운 것? 만족감과 기쁜 날을 느낀 부분?’), 새로운 패턴 찾기 → 강점에 이름을 붙여라. Ex visionary, system thinker, pm hybrid, generalist

• 자기 인식이 강한 사람 : 본인의 강점을 스스로 인지하고 발견할 수 있는 사람. 자기 인식 능력이 강하면 코칭의 효과나 성장 속도가 훨씬 빠르다.

• 강점이 비슷한 사람을 롤모델로 : 자신의 강점을 활용해 어떻게 결과를 내고 성장하는지 관찰하면 성장 방향을 잘 잡는데 큰 도움이 될 것

• 성장하는 직원을 채용하는 방법 : 의욕, 주도성, 자기인식 조합을 알아볼 수 있는 질문
• 입사 첫날부터 공헌할 수 있는 부분
• 자신의 약점과 약점을 보완하기위해 한 노력들
• 자신의 강점과 강점을 발전시킨 방법
• 다시 기회가 주어진다면 다르게 해보고 싶은 경험
• 가장 힘들었던 결정과 그걸 통해 배운 것
• 프로젝트가 반대나 중단 요청에 부딪혔을 때 찾은 해결 방법
• 가장 어려웠던 피드백과 그것에 대한 대응
• 가장 어려운 프로젝트는 무엇이었고 무엇을 배웠나₩

Study Objective

• 직장 생활에서 겪고 있는 문제 구체화해서 해결책을 강구하고 적용해보기
• 너무 사적인 이야기라 북클럽 내에서만 공유하고 블로그에는 담지 않기로 한다
• Building Trust를 하고 있는 기간이다.
• 각각의 이해관계자의 니즈를 파악하고, 적합한 도움과 임팩트를 만들기.