책 린스타트업 (#1)

#1 린캔버스

1. 고객군 : 고객은 제품에 돈을 지불하는 사람이고, 사용자는 돈을 지불하지 않을 수도 있다. 주류 고객이 아닌 선각 수용자를 정의해라. 선각 수용자는 이상적인 출발 고객군(ICP)이다.

2. 문제 : 심각한 문제 1~3개만 적자. 기존 대안을 적는다.

3. 고유의 가치 제안 : 고유의 가치 제안을 제안하면, 당신의 제품이 왜 다르고 왜 주목할 가치가 있는지에 대한 답이 나온다. 랜딩페이지 표제에 들어가는 정도의 짧은 문구 안에 제품의 본질이 담아야 한다. 효과적인 UVP를 만드는 열쇠는 고객을 위해 해결하려는 최우선 문제를 연결짓는 것이다. 선각 수용자를 찾아 공략할 때이며, 대담하고 명료하며 구체적인 메시지가 필요하다. UVP는 고객의 머릿 속에 스며들며 이 제품을 사용할 때 생길 혜택, 희망하는 결과에 주목한다.
1. 기능 : 전문가 답게 디자인한 서식
2. 혜택 : 눈에 확 띄면서 두드러지는 이력서
3. 희망 결과 : 꿈의 직장 취업

4. 솔루션 : 문제/솔루션 확정은 최대한 나중으로 미루자.

5. 채널 : 고객에게 다가갈 수 있는 몇 가지의 경로를 구상한다.

6. 수익원과 비용 구조 : 가격은 제품의 일부이다. 가격에는 제품에 대한 고객의 인식을 바꾸는 힘이 있다. 가격은 고객을 정의한다. 당신이 책정하는 가격은 당신이 어느 위치에 있는 고객을 끌어들이고자 하는지를 보여준다. 고객으로 하여금 당신에게 돈을 내게 하는 것은 손에 꼽히기 어려운 도전이며, 제품 검증의 초기 형태이다. 수익은 취미와 사업을 가르는 차이점이다. 제품을 만들고 사업 운영을 지속하는데 돈이 얼마나 드나?
1. 최소 기능제품을 정의, 개발, 출시하는데 드는 비용은 얼마인가?
2. 현재의 경비 지출 속도는 어떤가?

7. 핵심 지표 : 사업이 얼마나 잘 굴러가고 있는지를 평가하기 위해 사용할 수 있는 몇 가지의 핵심 수치가 있다. 스스로 얼마나 많은 일을 했느냐(산출물)이 아니라 제품을 얼마나 많은 사람이 어떻게 사용하고 있는지(결과물)을 집중적으로 측정한다. 바람직한 지표는 제품보다 고객 중심인 경우가 많다. 선행 지표를 후행 지표보다 우선시해라. 지표를 결정할 때는 같은 제품에 있는 다른 기업들은 사업 현황을 어떻게 측정하고 이해관계자들에게 어떤 지표를 전달하는지를 조사해서 활용한다.

8. 경쟁우위 : 진정한 경쟁우위는 쉽게 따라하거나 살 수 없는 것이어야 한다 (ex. 내부자 정보, 드림팀, 개인의 권위, 네트워크 효과, 커뮤니티, 플랫폼 효과, 기존 고객, SEO순위) 아이디어의 첫 구상부터 경쟁 우위를 가지고 시작하는 기업은 없다. 경쟁우위 이야기(집중해야할 영역)을 정하고 시작할 순 있으나, 명확하게 나오지 않았다면 허술한 이점을 억지로 적는 대신 빈 칸으로 남겨두는 편이 낫다.

#2 아이디어 욕구 충족 가능성 스트레스 테스트 (고객이 원하는가?)

• 나쁜 경험 (평소 가던 식당에서 식중독에 걸림)

• 환경 변화 (생일 같은 특별한 날)

• 인식 사건 (새로 생긴 식당이 괜찮다는 이야기를 들음)

1. 고객군을 단순하게 유지한다. 소화할 수 있는 모든 시장을 포착하기 위해 단순한 이름표를 단다. (ex ‘기업가’ ‘주택 소유자’ ‘커피 마시는 사람’)

2. 선각 수용자를 정의할 때 페르소나는 잊는다. 제품을 사게 만들 차별점이 최대한 많은 고객이 아니라, 차별점이 가장 적은 고객을 좇아야 한다. 모든 선각 수용자가 공통점으로 가질 수 있는 차별점은 ‘전환 계기’이다. 혁신의 핵심은 전환을 일으키는 것이고, 모든 전환 성공담의 도입부에는 전환 계기가 있다. 전환 계기를 경험해서 조치를 취하기로 마음먹은 사람, 앞으로 나아가기 위해 언덕을 오르는 여정을 시작한 사람이다.

3. 기존 대안을 찾아라. 린 캔버스에는 경쟁 칸 대신 더 일반적인 기존 대안 칸이 있다. 성공을 거둔 모든 제품에는 기존 대안이라는 유형의 경쟁자가 있었다.

4. 고객이 취하고 있는 기존 대안에 관련한 문제를 서술한다. 자신이 구상한 솔루션으로 해결할 수 있는 문제에 집중하지 말아야!

5. 기존 대안의 문제점에 집중해서 고유의 가치 제안을 설득력 있게 제시하는 것이 고객의 관심을 끌고 전환을 일으킬 수 있는 효과적인 UVP를 제작하는 비결이다. 구체적이고, 친숙하고, 설득력 있는 제안이 나오기 때문이다. 자신의 솔루션을 정당화해 줄 문제를 ‘지어내지’ 않고 해결할 가치가 있는 실제 문제를 ‘발굴’할 때 생긴다.

#3 아이디어 실행 가능성 스트레스 테스트 (돈이 되는가?)

• 투자자의 관점에서 자신의 아이디어를 볼 줄 알아야 한다. 창업자는 자신의 아이디어에 가장 많은 자산을 투자하는 주인공이다. 시간은 당신에게 가장 희귀한 자원이다. 당신에게 주어진 시간은 점점 줄어들기만 한다. 앞으로의 시간을 ‘어떻게든 되겠지’ 식의 아이디어에 허비하고 싶은가? 해결할 가치가 있는 ‘충분히 중요한’ 문제가 아니라면 왜 굳이 애를 써서 해결하려고 하는가? 자신의 아이디어가 ‘충분히 클’ 가능성이 있는지 판단하라.

• 페르미 추정 : 페르미 추정은 하의상달 방식이다. 어느 정도 투입물을 가지고, 최선의 판단력을 발휘해 대략적으로 가늠한 다음, 이 투입물에 대한 추정치를 사용해서 아이디어 실행 가능성을 테스트해보는 것이다. 투입물에 대한 결과 추정치를 크게 벗어나지 않는다면, 그 추정치는 아이디어 실행 여부 결정에 기준으로 삼을 수 있을 정도로 정학하다고 본다.

1. 견인 : 모든 비즈니스 모델에는 고객이 있으므로, 견인 지표는 고객을 중심으로 둬야 한다. 견인은 ‘비즈니스 모델이 고객으로부터 현금화 가능한 가치를 확보하는 속도’이다. 여기서 현금화 가능한 가치는 매출이 아니라 미래의 매출을 보여주는 지표에 가깝다. (Ex. Meta - 사용자 수)

2. 고객 공장 : 고객 공장이 하는 일은 고객 생산이다. 방문객을 투입(원자재) → 만족한 고객(완제품)으로 바꾸는 방식으로 고객을 생산한다. 견인은 고객을 만드는 속도이다.

• 확보 : 모르는 고객을 관심있는 잠재 고객으로 바꾸는 것

• 활성화 : 관심을 고객이 처음으로 만족스러운 사용자 경험을 하는 시점 ‘깨달음의 순간’ 제품 웹사이트의 경우 잠재 고객이 가입을 하고 나면, 랜딩 페이지에서 방문자에게 했던 약속(고유의 가치 제안)을 재빨리 지켜줘야 한다.

• 유지 : 제품을 반복적으로 사용하거나 교류하는 행위를 측정한다. 제품 웹사이트라면 다시 로그인을 해서 제품을 사용하는 것을 유지라고 볼 수 있다.

• 매출 : 돈을 받는 사건.

• 추천 : 만족한 고객이 고객 공장에 신규 잠재 고객을 끌어들이는 피드백 루프를 사용하는 확보 경로이다.

• 해적 지표 모델(AARRR)은 BM을 선형 깔대기 형태로 시각화한다면, 고객 공장은 피드백 루프가 있는 시스템으로 시각화한다.

• 페르미 추정을 통해 아이디어 실행 가능성 테스트를 해보자!
• 고객 공장의 목표 생산량을 정의하고, 각 단계에 대한 합리적인 가치를 추정해서 고객 공장의 실행 가능성을 테스트한다.
• 생산량 목표를 정한다 : 좋은 목표를 세워라. 단기적 범위를 기준으로 목표를 세우는 편이 현실적이다. 아이디어에 대한 최소 성공기준(MSC)는 지금으로부터 3년 뒤에 어떤 프로젝트를 성공이라고 간주하기 위한 최소한의 결과이다. 공략하려는 골대를 PMF 지점보다 살짝 뒤로 보내는 것이다. MSC를 먼저 정하고, 자신의 아이디어가 그 목표를 달성해 줄 수 있을지를 고민해야 한다. ARR을 기준으로 목표의 틀을 짜라. 여기서 ‘반복적인 매출과 그냥 매출의 차이’가 중요하다. 목표가 아닌 시스템을 중심으로 생각해야 한다.
• 목표를 향해 나아가기 위한 시스템 구축에 집중하는 편이 훨씬 실현 가능성이 높다. 목표는 산출물에 초점을 맞추지만, 시스템은 투입물에 초점을 맞추기 때문이다. (ex 목표 4kg 감량, 시스템 식단 관리 방법 배우기) 목표 세우기의 문제는 그 목표를 어떻게 달성해야 하는지, 그 목표를 달성한 다음에는 무엇을 해야하는지 알려주지 않는다. 목표를 활용해서 자신이 원하는 결과를 가늠하고, 시스템을 활용해서 목표 달성을 위한 핵심 단계를 만드는 것이다. 시스템 구축에 에너지를 투자해라!
• ARR목표를 가늠하는데 다음 질문을 해보라.
• 나는 얼마나 큰 회사를 세우고 싶나
• 회사에 직원을 몇명이나 두고 싶나
• MSC없이 나서지 말아라. 심사숙고를 통해 최소 성공 기준을 정의하는 것은 중요한 첫 걸음이다.

1. 최소 성공 기준을 세운다

2. 고객 공장 지표를 최대한 정확하게 측정하고 투입해서 아이디어 실행 가능성을 테스트한다
1. 매출, 유지, 확보, 활성화, 추천
2. 필요한 활성 고객 수를 측정한다. 활성 고객 수 = 연간 매출 목표 / 연간 고객 매출 (선각 수용자 집단은 전체 고객군의 16% 정도가 되는 것이 이상적이다)
3. 사업을 MSC 이상으로 성장시키려면 신규 고객 확보율이 최소 고객 확보율보다 높아야 한다.
4. 고객 생애를 추정하는 방법 : 업계의 평균 이탈률 판단, 제품 사용성 추정 → 최소 고객 확보율을 개산한다. 최소 고객 확보율 = 활성 고객 수 x 월 이탈률
5. 잠재 고객 수를 추정한다 : 확보(사용자 확보율), 활성화(파일럿 전환율), 매출(고객 전환율)
6. 추천 가정을 사용해 고객 확보의 부담을 줄인다 : 제품 유형에 따라 합리적인 고객 추천율을 추정한다. 15~25% 바람직, 40% 아주 좋아, 70% 훌륭

1. 비즈니스 모델 수정 : 종이에 끄적여보기만 해도 앞 뒤가 안맞는 비즈니스 모델은 현실 세계에서 제대로 작동할 가능성이 없다. 잘못된 모델 붙들고 5개월 허비보단 5분 투자해서 틀린 모델 걸러내는게 낫다. MSC 목표 달성을 위해 실행 가능한 방법의 가짓수는 유한하다.

1. 모델을 수정하는 방법 :
1. 타당한 가격이란? 전환을 고려하는 고객은 새로운 솔루션을 기존 대안과 비교한다.
1. 가격의 상한선 : UVP에 부여하는 금전적 가치
2. 가격의 하한선 : 기존 대안을 선택할 때 드는 비용 (시간, 돈, 노력)
2. 문제 돌아보기! : 더 큰 문제나 더 자주 일어나는 문제가 있나? 더 큰 문제는 제품 가격을 올릴 수 있다.
3. 다른 고객군 생각하기 : 가격을 10배 올리려면 UVP를 바꾸거나 표적 고객군을 바꿔볼 수 있다

• 아이디어에 대해 페르미 추정하기
• 제품의 가격을 정하는 가장 좋은 방법은 솔루션 개발 비용이 아니라 <고객이 현재 문제를 해결하는데 쓰는 비용> <당신이 제공한다고 약속하는 가치(고유의 가치 제안)>을 기준점으로 생각해야 한다.

#4 아이디어 실현 가능성 스트레스 테스트 (이 사업을 구축하는 게 가능한가?)

1. 문제/솔루션 적합성 : 고객을 깊이 이해하고, 해결할 가치가 있는 문제를 파악하고, 데모-판매-개발 과정을 사용해 가능한 솔루션을 테스트해 보는데 충분한 시간을 들여야 한다. 실제 작동하는 제품 없이도 유료 고객을 확보할 수 있다는 것은 직관을 거스르는 통찰이다.
1. 고객의 필요를 명확하게 이해해야 한다.
2. 고객에게 가치를 제공하기 위해 개발해야 하는 최소한의 것(MVP)이 무엇인지 안다.
3. 고객들로부터 충분히 신뢰받고 실질적인 약속을 충분하게 확보한다.

2. 제품/시장 적합성 : 가치 전달을 입증하기 위해 내달려야 한다. 사용자가 많지 않아도 비즈니스 모델에서 반복성을 확보할 수 있다. BM에서 반복성을 높이는 것이 이 단계의 핵심 성과다.

3. 확장 : 최적화 실험을 통해 여러 가지 가능성 있는 성장 전략과 캠페인을 테스트한다. 모든 것을 빠르게 진행하는 것이야말로 더 빨리 실패하는 지름길이다. 한 번에 성장 엔진 하나에만 집중하자.

• 오즈의 마법사 MVP : 우리의 목표는 여전히 고유한 가치 제안. 고유한 가치는 기존 대안들을 참신한 방법으로 조립해서 구성요소들의 총합보다 거대한 결과물을 만들어내거나, 조립된 솔루션에 들어갈 참신한 구성 요소를 제시하는 것일 수도 있음.

#5 아이디어 명료하게 전달하기

• 엘레베이터 피치 개요
• 고객에게 계기가 되는 사건이 생기면 그들이 원하는 결과를 이루기 위해 수행해야 할 일을 한다.
• 보통은 기존 대안을 사용하겠지만, 계기가 되는 사건으로 인해 이 문제가 생겨서 이러한 기존 대안은 쓸모없어지고 말았다. 이 문제를 방치하면 곤란한 일이 생긴다.
• 우리는 고객을 도와주는 솔루션을 마련했다.
• 그들이 원하는 결과를 이루게 해 줄 고유의 가치 제안을 제공한다.

• 자, BM 피치댁