스타트업 CEO들이 가장 많이 하는 실수_프라이머 권도균 대표(2022.07)

이니시스, 이니텍을 창업한 권도균 대표의 경험이 담긴 인터뷰.

Aug 23, 2024

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이니시스/이니텍 창업자이자 현재 유명 AC인 프라이머의 대표인 권도균 대표의 인터뷰. 실전 경험에서 나오는 새겨들을 만한 이야기들이 많은 것 같습니다. (원본 영상 : 스타트업 CEO들이 가장 많이 하는 실수 (f. 권도균 프라이머 대표))

스타트업 CEO들이 가장 많이 하는 실수 (f. 권도균 프라이머 대표)

대한민국 창업가들의 멘토 권도균 대표의 ‘스타트업 경영학’ 2편. 주옥같은 조언을 계속 들어보시죠. “직원들에게 다 얘기했는데 못 알아들어 분통 터진다? CEO의 시간과 직원의 시간은 다르다.” “돈을 쏟으면 외형적 성장은 가능하다. 그러나 가짜는 드러나게 되어 있다.” “탐욕을 버려라. 돈이 아니라 문제 해결에 야심을 가져라. 그러면 돈은 따라온다.” 영상편집 = 강채은 디자이너 ▶ 티타임즈 공식 홈페이지 http://www.ttimes.co.kr/index.html ▶티타임즈 메일 ttimes6000@gmail.com #권도균 #프라이머 #스타트업 00:00 하이라이트 00:33 스타트업이 해야하는 속도 조절 05:32 경제위기, 기업의 위기는 오나? 09:15 스타트업 대표가 흔히 하는 실수 13:25 모든 기업은 사회적 기업이다 15:33 창업 DNA를 길러라

https://www.youtube.com/watch?v=07BEUEu9nwM

자원을 활용한 성장 vs 본질적인 성장

프라이머도 기업에게 성장의 중요성을 강조하고 있음.
그러나 성장 하나만 있는 것은 권하지 않음. 펀더멘탈, 돈 버는 일이 함께 기본이 되어있어야 함을 강조.
이것의 핵심은 고객이 우리 제품을 사랑하는 것. 이것을 기반으로 돈이 벌리고 이를 통해서 성장하는 올가닉한 성장.
이후 빠르게 성장하기 위해서 현실을 왜곡시키는 작업을 병행하게 됨. 예를 들어 정상적으로 성장하면 20~30년 걸릴 일을 스타트업은 5~10년 안에 달성해야 하기 때문에 현실을 왜곡시키 위한 성장 두 가지가 같이 있어함.
많은 리소스(돈)를 투입하면 외향적 성장은 가능. 그러나 그 근원적인 본질적인 성장이 뒷받침되지 않은 외형적 성장은 결국 지속 가능하지 못하게 됨.

당근마켓 사례

당근마켓은 처음 창업 때부터 지금까지 Organic한 성장과 Paid Growth를 그래프로 함께 쭉 보여주었음.
당근마켓의 내부 정책은 Organic Growth와 Paid Growth 비율을 항상 같은 비율로 유지하는 것.
따라서 Organic Growth가 낮아지면 Paid Growth도 같이 낮아지게 해서 총 성장은 떨어지는 것을 용인.

이는 사실 창업자에겐 굉장히 고통스러운 작업.
그러나 총 성장을 유지하기 위해서 광고 마케팅을 활용하기 보다는 다시 Organic이 올라갈 수 있도록 노력해옴.
이러한 경영원칙을 계속 고수해 옴.

기업과 경영 위기

기업은 꾸준히 성장하고 변화해야 살아남는 존재.
이러한 불안정한 상태에 있고 이를(성장을) 유지해야 하는 가장 큰 이유는 바로 고객.
고객이 변덕스럽고 끊임없이 욕구가 변하기 때문에 기업의 지속적인 성장이 필요하게 됨.

현재 매우 만족스럽고 좋은 프로덕트를 내놓아도, 예를 들어 약 3개월 뒤면 지금보다 훨씬 좋은 프로덕트를 요구하게 되어 있음.
이에 응하지 못하면 성장속도가 안 나고 넘어지게 됨.

기업을 비행기/자전거에 많이 비유함. 일정한 속도로 나아가야 떨어지거나 넘어지지 않을 수 있음.

비유적으로, 큰 기업은 비행기로 비유. 높은 고도에서 날고 있기 때문에 추락하더라도 활공이 되어 시간이 오래 걸림. (매너리즘에 빠지고 관료적으로 운영해도 당장은 문제가 없어 보일 정도로 서서히 추락. 내부 당사자들은 이것을 인지하지 못함)
스타트업은 낮은 데 있기 때문에 조금만 내려와도 그냥 바로 추락. 마치 자전거와 같음.

CEO의 고민

모든 CEO들이 항상 기업에 대한 걱정거리를 생각하며 살아감.

권도균 대표의 경우도 이니시스/이니텍 2개 회사가 상장한 뒤에도 계속 경영에 대한 고민이 끊이질 않았었음.
성장도 성장이지만 망하지 않으려는 고민이 컸었음. 마음속에는 이니시스/이니텍이 코스닥에 상장되어 있더라도 망할 수 있는 가능성이 수십 가지가 보였던 것.

위대한 리더는 아무것도 하지 않는다는 제목의 일본 책이 하나 있음. 내용을 보면 CEO들은 24시간 걱정만 한다는 것. 외부에서 볼 때는 아무것도 안 하는 것처럼 보이지만 바람 방향까지도 사업과 연관돼서 고민을 할 정도라는 식의 내용이 있음.

CEO들의 흔한 착각

대표적으로 CEO들이 하는 실수 하나가 대표와 직원들은 (생각)시간 속도, 눈높이가 다르다는 것을 인정하지 못하는 것.
소위 이야기하는 ‘다 얘기했는데 못 알아듣는다’는 부류의 이야기.
CEO는 1년 365일 사업에 대해서 푹 고민하고 있었기 때문에 마치 매우 어려운 수학 문제를 혼자 6개월간 푼 상태와 같음. 이 상태에서 직원에게 다음 난이도의 문제를 풀도록 시키고, 시간이 얼마 주어지지 않았는데 해결하지 못하는 것을 야단치는 것과 같음.
즉, CEO의 시간과 직원의 시간은 다름. 시간의 속도와 밀도 모두 다르다는 것을 CEO들이 인정을 못함.
이것을 인정하지 않으면 직원들과 문제가 생기고 오히려 CEO의 리더십에 흠을 만들어 조직 문제가 되는 경우도 많이 있음.
많은 경우 CEO가 자기 시간 속도를 줄이고 직원의 속도에 눈높이에 맞추어서 일을 해야 할 필요가 있다고 봄. 직원들이 더 높은 성과를 내고 더 높은 도전을 할 수 있도록 푸시 할 수는 있지만 속도와 눈높이를 일치시킨 것을 전제로 행해져야 함. 이것이 안 되면 서로 오해가 생겨서 조직 문제로 번지게 됨.

프라이머의 방향성

액셀러레이팅 시장도 흐름이 바뀌고 있음. VC들도 얼리스테이지 투자를 시작했고, 투자 환경이 바뀌면서 내부적으로 일을 더 잘하려면 어떻게 해야 하는가 하는 고민도 많이 하게 되었음.
그러나 더 잘하려고 하는 생각이 보통 패착이 되기도 함. 이러한 생각이 엉뚱한 일을 벌리게 하는 유혹으로 발전하게 되기도 함.
그래서 극 초기 스타트업들을 투자하고 멘토링하는 지금 일을 계속 꾸준히 하는 것으로 결심함. 후배 창업가들을 더 잘 도울 수 있는 길은 지금 하던 것 이외엔 더 좋은 방법이 없다는 결론을 내림.

CEO를 볼 때 고려하는 또 한 가지 (야심 vs 탐욕)

예전에 탐욕을 가진 기업은 투자하지 않는다는 이야기를 한 적이 있음.
좋은 CEO와 어떤 탐욕을 가진 CEO를 구별해내는 기준은 어쩔 수 없이 주관적일 수밖에 없기는 함. 다만, 탐욕이라는 단어를 쓸 때 의미하는 바를 풀어보면 야심과 탐욕의 차이라 볼 수 있음.
즉 탐욕은 자기중심적인 것. 자신의 이익과 자신이 돈을 벌고, 잘 되고, 잘 먹고, 잘살고 유명해지는 것에 큰 중심이 있는 것.
그런데 정상적인 창업가들이 가져야 하는 태도는 (물론 개인의 성공도 중요하지만)시장과 고객의 문제를 해결하는 데 많은 관심이 있음. 이것을 잘 해결하면 돈은 따라오는 것으로 생각. 시장과 고객의 문제를 어떻게 잘 해결해서 이것이 사회와 국가와 세계에 임팩트를 줄 것인지 생각을 많이 함.
물론 창업자들을 만나보면 모든 사람이 이 두가지가 어느정도 겹쳐있음. 한쪽만 존재하는 사람은 잘 없음. 다만 무엇이 우선인가를 가능하면 주관적으로 보려고 노력함.

‘직접 해보는 것’의 중요성

예컨데 시중에 좋은 책이 많이 있으나 책만으론느 경영을 배우기 어려움.
가능하면 젊을 때 본인이 주도적으로 할 수 있는 사업을 한 번 혹은 두 번을 해보기를 권함.
꼭 창업이라는 것이 유니콘이 될 만한 IT 스타타트업을 의미하는 것은 아님. 1인 기업, 프리랜서, 예술가모두 좋은 창업이라고 생각. 본인이 하고 싶은 일을 자기주도적으로 하면서 지속 가능한 경제적인 모델을 만들어 가는것이 모두 창업이라고 생각.
사실 이러한 훈련이 학교에서 되어야 한다고 생각. 앞으로 그런 시대가 올 것이라고 생각함.

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