스타트업 CEO들이 가장 많이 하는 실수_프라이머 권도균 대표(2022.07)
이니시스, 이니텍을 창업한 권도균 대표의 경험이 담긴 인터뷰.
Aug 23, 2024
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이니시스/이니텍 창업자이자 현재 유명 AC인 프라이머의 대표인 권도균 대표의 인터뷰. 실전 경험에서 나오는 새겨들을 만한 이야기들이 많은 것 같습니다.
(원본 영상 : 스타트업 CEO들이 가장 많이 하는 실수 (f. 권도균 프라이머 대표))
- 자원을 활용한 성장 vs 본질적인 성장
- 프라이머도 기업에게 성장의 중요성을 강조하고 있음.
- 그러나 성장 하나만 있는 것은 권하지 않음. 펀더멘탈, 돈 버는 일이 함께 기본이 되어있어야 함을 강조.
- 이것의 핵심은 고객이 우리 제품을 사랑하는 것. 이것을 기반으로 돈이 벌리고 이를 통해서 성장하는 올가닉한 성장.
- 이후 빠르게 성장하기 위해서 현실을 왜곡시키는 작업을 병행하게 됨. 예를 들어 정상적으로 성장하면 20~30년 걸릴 일을 스타트업은 5~10년 안에 달성해야 하기 때문에 현실을 왜곡시키 위한 성장 두 가지가 같이 있어함.
- 많은 리소스(돈)를 투입하면 외향적 성장은 가능. 그러나 그 근원적인 본질적인 성장이 뒷받침되지 않은 외형적 성장은 결국 지속 가능하지 못하게 됨.
- 당근마켓 사례
- 당근마켓은 처음 창업 때부터 지금까지 Organic한 성장과 Paid Growth를 그래프로 함께 쭉 보여주었음.
- 당근마켓의 내부 정책은 Organic Growth와 Paid Growth 비율을 항상 같은 비율로 유지하는 것.
- 따라서 Organic Growth가 낮아지면 Paid Growth도 같이 낮아지게 해서 총 성장은 떨어지는 것을 용인.
- 이는 사실 창업자에겐 굉장히 고통스러운 작업.
- 그러나 총 성장을 유지하기 위해서 광고 마케팅을 활용하기 보다는 다시 Organic이 올라갈 수 있도록 노력해옴.
- 이러한 경영원칙을 계속 고수해 옴.
- 기업과 경영 위기
- 기업은 꾸준히 성장하고 변화해야 살아남는 존재.
- 이러한 불안정한 상태에 있고 이를(성장을) 유지해야 하는 가장 큰 이유는 바로 고객.
- 고객이 변덕스럽고 끊임없이 욕구가 변하기 때문에 기업의 지속적인 성장이 필요하게 됨.
- 현재 매우 만족스럽고 좋은 프로덕트를 내놓아도, 예를 들어 약 3개월 뒤면 지금보다 훨씬 좋은 프로덕트를 요구하게 되어 있음.
- 이에 응하지 못하면 성장속도가 안 나고 넘어지게 됨.
- 기업을 비행기/자전거에 많이 비유함. 일정한 속도로 나아가야 떨어지거나 넘어지지 않을 수 있음.
- 비유적으로, 큰 기업은 비행기로 비유. 높은 고도에서 날고 있기 때문에 추락하더라도 활공이 되어 시간이 오래 걸림. (매너리즘에 빠지고 관료적으로 운영해도 당장은 문제가 없어 보일 정도로 서서히 추락. 내부 당사자들은 이것을 인지하지 못함)
- 스타트업은 낮은 데 있기 때문에 조금만 내려와도 그냥 바로 추락. 마치 자전거와 같음.
- CEO의 고민
- 모든 CEO들이 항상 기업에 대한 걱정거리를 생각하며 살아감.
- 권도균 대표의 경우도 이니시스/이니텍 2개 회사가 상장한 뒤에도 계속 경영에 대한 고민이 끊이질 않았었음.
- 성장도 성장이지만 망하지 않으려는 고민이 컸었음. 마음속에는 이니시스/이니텍이 코스닥에 상장되어 있더라도 망할 수 있는 가능성이 수십 가지가 보였던 것.
위대한 리더는 아무것도 하지 않는다는 제목의 일본 책이 하나 있음. 내용을 보면 CEO들은 24시간 걱정만 한다는 것. 외부에서 볼 때는 아무것도 안 하는 것처럼 보이지만 바람 방향까지도 사업과 연관돼서 고민을 할 정도라는 식의 내용이 있음.
- CEO들의 흔한 착각
- 대표적으로 CEO들이 하는 실수 하나가 대표와 직원들은 (생각)시간 속도, 눈높이가 다르다는 것을 인정하지 못하는 것.
- 소위 이야기하는 ‘다 얘기했는데 못 알아듣는다’는 부류의 이야기.
- CEO는 1년 365일 사업에 대해서 푹 고민하고 있었기 때문에 마치 매우 어려운 수학 문제를 혼자 6개월간 푼 상태와 같음. 이 상태에서 직원에게 다음 난이도의 문제를 풀도록 시키고, 시간이 얼마 주어지지 않았는데 해결하지 못하는 것을 야단치는 것과 같음.
- 즉, CEO의 시간과 직원의 시간은 다름. 시간의 속도와 밀도 모두 다르다는 것을 CEO들이 인정을 못함.
- 이것을 인정하지 않으면 직원들과 문제가 생기고 오히려 CEO의 리더십에 흠을 만들어 조직 문제가 되는 경우도 많이 있음.
- 많은 경우 CEO가 자기 시간 속도를 줄이고 직원의 속도에 눈높이에 맞추어서 일을 해야 할 필요가 있다고 봄. 직원들이 더 높은 성과를 내고 더 높은 도전을 할 수 있도록 푸시 할 수는 있지만 속도와 눈높이를 일치시킨 것을 전제로 행해져야 함. 이것이 안 되면 서로 오해가 생겨서 조직 문제로 번지게 됨.
- 프라이머의 방향성
- 액셀러레이팅 시장도 흐름이 바뀌고 있음. VC들도 얼리스테이지 투자를 시작했고, 투자 환경이 바뀌면서 내부적으로 일을 더 잘하려면 어떻게 해야 하는가 하는 고민도 많이 하게 되었음.
- 그러나 더 잘하려고 하는 생각이 보통 패착이 되기도 함. 이러한 생각이 엉뚱한 일을 벌리게 하는 유혹으로 발전하게 되기도 함.
- 그래서 극 초기 스타트업들을 투자하고 멘토링하는 지금 일을 계속 꾸준히 하는 것으로 결심함. 후배 창업가들을 더 잘 도울 수 있는 길은 지금 하던 것 이외엔 더 좋은 방법이 없다는 결론을 내림.
- CEO를 볼 때 고려하는 또 한 가지 (야심 vs 탐욕)
- 예전에 탐욕을 가진 기업은 투자하지 않는다는 이야기를 한 적이 있음.
- 좋은 CEO와 어떤 탐욕을 가진 CEO를 구별해내는 기준은 어쩔 수 없이 주관적일 수밖에 없기는 함. 다만, 탐욕이라는 단어를 쓸 때 의미하는 바를 풀어보면 야심과 탐욕의 차이라 볼 수 있음.
- 즉 탐욕은 자기중심적인 것. 자신의 이익과 자신이 돈을 벌고, 잘 되고, 잘 먹고, 잘살고 유명해지는 것에 큰 중심이 있는 것.
- 그런데 정상적인 창업가들이 가져야 하는 태도는 (물론 개인의 성공도 중요하지만)시장과 고객의 문제를 해결하는 데 많은 관심이 있음. 이것을 잘 해결하면 돈은 따라오는 것으로 생각. 시장과 고객의 문제를 어떻게 잘 해결해서 이것이 사회와 국가와 세계에 임팩트를 줄 것인지 생각을 많이 함.
- 물론 창업자들을 만나보면 모든 사람이 이 두가지가 어느정도 겹쳐있음. 한쪽만 존재하는 사람은 잘 없음. 다만 무엇이 우선인가를 가능하면 주관적으로 보려고 노력함.
- ‘직접 해보는 것’의 중요성
- 예컨데 시중에 좋은 책이 많이 있으나 책만으론느 경영을 배우기 어려움.
- 가능하면 젊을 때 본인이 주도적으로 할 수 있는 사업을 한 번 혹은 두 번을 해보기를 권함.
- 꼭 창업이라는 것이 유니콘이 될 만한 IT 스타타트업을 의미하는 것은 아님. 1인 기업, 프리랜서, 예술가모두 좋은 창업이라고 생각. 본인이 하고 싶은 일을 자기주도적으로 하면서 지속 가능한 경제적인 모델을 만들어 가는것이 모두 창업이라고 생각.
- 사실 이러한 훈련이 학교에서 되어야 한다고 생각. 앞으로 그런 시대가 올 것이라고 생각함.
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